Οι τεχνικές βελτίωσης, που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις στον ιδιωτικό τομέα, με αδιαμφισβήτητα συστήματα μετρήσεων για το επίπεδο εξυπηρέτησης – ικανοποίησης των πελατών τους, αν υιοθετηθούν, από τις διάφορες υπηρεσίες του δημόσιου τομέα – και δη από αυτές που συναλλάσσονται καθημερινά με τους πολίτες – μπορούν να τις βοηθήσουν στο να βελτιώσουν το επίπεδο εξυπηρέτησής τους προς αυτούς

Είναι γνωστό, ότι στη χώρα μας οι δημόσιες υπηρεσίες υπολείπονται σε αυτό τον σημαντικό τομέα σε σχέση με τις ιδιωτικές επιχειρήσεις. Από τους συνδικαλιστές που εκβιάζουν αποτελεσματικά με διάφορους τρόπους και αιτήματα τις κυβερνήσεις, είτε αυτά αφορούν στη διατήρηση και διασφάλιση των κεκτημένων τους είτε όχι, μέχρι την ανεπάρκεια των διευθυντικών στελεχών να παρατηρήσουν τις αδυναμίες και τα κενά που υπάρχουν ενίοτε λόγω έλλειψης προσωπικού, στην γρήγορη και αποτελεσματική εξυπηρέτηση των πολιτών, χαμηλώνουν τον πήχη όσον αφορά στην ικανοποίηση των τελευταίων (βλέπε ΔΕΗ, ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΑ ΤΑΜΕΙΑ, ΕΦΟΡΙΑ κλπ).

Ένας δημόσιος οργανισμός ή υπηρεσία, δεν μπορεί να θέσει σαν πρώτη προτεραιότητα τους πολίτες, με τον τρόπο που το κάνει μια ιδιωτική επιχείρηση, δηλαδή με το πόση αξία έχουν ως πελάτες ή πόσο κοστίζει η υπηρεσία που τους προσφέρει, κάτι που αποτελεί κοινή πρακτική στον ιδιωτικό τομέα. Έτσι λοιπόν, η χρήση συστημάτων μέτρησης του βαθμού ικανοποίησης των πολιτών, δεν μπορεί να ανάγεται στην ίδια λογική με αυτή των πελατών.

Αλλά, “όπου υπάρχει θέληση, υπάρχει τρόπος”. Για παράδειγμα, μια ομοσπονδιακή υπηρεσία στις ΗΠΑ, η οποία αντιμετώπιζε το ίδιο πρόβλημα, αναζήτησε τρόπους με τους οποίους θα έκανε τα δυο τμήματα εξυπηρέτησης των αμερικανών πολιτών (δηλαδή το τηλεφωνικό τμήμα, μαζί με αυτό της διεκπεραίωσης έγγραφων αιτήσεων) πιο αποδοτικά. Από τη μια πλευρά η πίεση από την κυβέρνηση για μειώσεις στον προϋπολογισμό και από την άλλη, οι αυξημένες απαιτήσεις εξυπηρέτησης των πολιτών, είχαν σαν αποτέλεσμα τον συμβιβασμό της με φαινόμενα ανεπαρκούς εξυπηρέτησης. Π.χ. σε περιόδους αιχμής, οι τηλεφωνήτριες απαντούσαν σε λιγότερα από τα τρία τέταρτα των εισερχομένων κλήσεων, και κατά συνέπεια σε λιγότερες από τις μισές αιτήσεις που γίνονταν εγγράφως, κάτι που δεν συμφωνούσε με τις προδιαγραφές της υπηρεσίας. Μέχρι που οι υπεύθυνοι της υπηρεσίας αυτής αποφάσισαν να διερευνήσουν τις αιτίες και την περιπλοκότητα στη δυσλειτουργία των τμημάτων και να δραστηριοποιηθούν για την βελτίωση τους.

Ανακάλυψαν, έτσι, ότι οι περιπλοκές ήταν αποτέλεσμα της ανισομερούς κατανομής εργασιών και στα δύο τμήματα εξυπηρέτησης. Η υπηρεσία επαναπαυόταν στην κοινή δεξαμενή εργαζομένων, τους οποίους άλλαζε μεταξύ του τηλεφωνικού τμήματος και αυτού των έγγραφων αιτήσεων. Βέβαια, το έπραττε αυτό κατ’ ανάγκη, για να ανταπεξέλθει στην αυξημένη ζήτηση από τους πολίτες. Ωστόσο, τα δύο τμήματα εξυπηρέτησης λειτουργούσαν ανεξάρτητα και με διαφορετικούς managers. Επιπροσθέτως, η πίεση για άμεση εξυπηρέτηση των πολιτών από τα τηλέφωνα, είχε σαν αποτέλεσμα την μετατόπιση των εργαζομένων από το τμήμα έγγραφων αιτήσεων, καταλήγοντας έτσι σε ανισορροπία αποδοτικότητας μεταξύ τους.

Η αποφασιστικότητα της υπηρεσίας να βελτιώσει το επίπεδο εξυπηρέτησης, αλλά και απόδοσης των εργαζομένων, την οδήγησε να σχεδιάσει ένα μοντέλο κατανομής εργασίας, δημιουργώντας «κλίμακα ικανοποίησης», μέσω της οποίας θα αποκάλυπταν τα σημεία αναστολής λειτουργίας των τμημάτων, στα επίπεδα εκείνα, στα οποία η ικανοποίηση των πελατών ήταν σημαντικά μικρότερη. Τότε, η υπηρεσία έθεσε στόχους αποδοτικότητας, με ένα μαθηματικό μοντέλο το οποίο συσχέτιζε την επιρροή που είχε η συμμετοχή διαφόρων παραγόντων στα τμήματα, με τα σημεία ικανοποίησης των πολιτών.

Η διαδικασία αυτή, βοήθησε τους managers, να αναγνωρίσουν τα αποκλίοντα σημεία, μεταξύ των εργαζομένων στα δύο τμήματα, βελτιστοποιώντας έτσι την ικανοποίηση των πολιτών από το ένα τμήμα στο άλλο σε πραγματικό χρόνο. Κατά συνέπεια βοήθησε και στη βελτίωση της ισορροπίας των δυο τμημάτων, όσον αφορά την εξυπηρέτηση και το βαθμό ικανοποίησης των πολιτών.

Για το τμήμα έγγραφων αιτήσεων, η βέλτιστη κατανομή των πόρων, απαιτούσε 20 με 30 τοις εκατό αύξηση του επιπέδου εξυπηρέτησης κατά τη διάρκεια αιχμής των αιτήσεων. Στο μεταξύ, οι managers των τμημάτων μοιράστηκαν την ευθύνη, δημιουργώντας μοντέλα συνεισφοράς των εργαζομένων, ανάλογα με την ανάγκη που παρουσιαζόταν στο κάθε τμήμα.

Το παράδειγμα αυτό θα μπορούσε να χρησιμεύσει και στις δικές μας δημόσιες υπηρεσίες. Ιδιαίτερα σήμερα, που οι Έλληνες πολίτες διακατέχονται από άσχημη ψυχολογία, αβεβαιότητα και την ανασφάλεια για το μέλλον τους. Αν θέλει πραγματικά (η κυβέρνηση), να ανεβάσει τον πήχη σε αυτό, το ευαίσθητο θέμα, πρέπει να προχωρήσει στην αναβάθμιση των υπηρεσιών του δημόσιου τομέα, αναβαθμίζοντας τους ανθρώπους της γνώσης και τους τεχνοκράτες (υπάρχουν και τέτοιοι στις διάφορες υπηρεσίες του δημόσιου τομέα), σε μάνατζερ, οι οποίοι θα έχουν την δυνατότητα να αναγνωρίσουν τα προβλήματα στον τρόπο λειτουργία τους, και να υιοθετήσουν παρόμοια συστήματα βελτίωσης της εξυπηρέτησης των πολιτών, με στόχο την ικανοποίηση τους, τουλάχιστον σε αυτό το θέμα που αφορά την καθημερινότητά μας.